執筆：クリストフ・ヴィンソニュー
CCS NPDソーシング・エンタープライズ戦略イニシアチブ ディレクター
供給の世界においてグローバルなリバランシングが進行中です。過去20年の間、その目標はコンポーネントを最も安いコストで調達することでした。総所有コスト（TCO）はその代表格でしたが、現在、グローバルな変革と混乱の時代においてサプライチェーンはどのように取り組む必要があるのかについて、新たな要素が再評価を推し進めています。
政治的激変から、過去に利用された地域の全般的な分断に至るまで、グローバルな変化は新製品開発（NPD）の新しいパラダイムに直面しています。国際貿易と関税にまつわる不確実性が高まっています。加えて、さらに持続可能な慣行や効率的な運用モデルに向けた要求は、私たちの過去のNPDが世界の現実に一致していない可能性があることを意味しています。
モレックスは、取引、関税、スチュワードシップの問題といった独自のリスクバランシングを検討しており、今後の政治的、環境的、社会的な変化を追跡する基盤の一部分としてこうした柱を強化する新たなフレームワークを現在構築しているところです。モレックスは、関係性、プロセス、技術開発を通じてグローバルな供給ネットワークがスムーズに機能する方法を再考しています。また、顧客が不明確なリスクに直面した時および、市場機会を利用できるようになったタイミングでそれに乗じる時に、将来を保証された新製品開発戦略をどのような方法で実現できるのかという視点でアプローチしています。世界は変化していますが、その鍵は、個々の変化の背後にあるニュアンスを理解することで、変化をダイナミックなビジネス環境に後れを取らない成長戦略に転換する新たな供給モデルを活用することにあります。
リスク管理
マッキンゼーは、現在および継続的なパターンに基づくと、平均的な企業は混乱によって10年の間に1年の利益のおよそ45%を失う可能性があると推定しています。そのためモレックスは、製造が顧客により近い場所で確実に行われることに重点的に取り組むために、当社のサプライヤーベースの再開発を進めています。これにより、グローバルな供給のリバランスと現地製造の活用に対する機敏さを得られ、取引と関税の変化による影響を相殺することができます。
ネットワークモデリングは間違いなくコアとなる焦点ですが、当社は、調達を明確化し、サプライヤーベースをロケーションまたはカテゴリ別にセグメント化できるツールも発売しています。
セグメントには以下が含まれます。
- 戦略的エンタープライズ（Enterprise strategic）- 当社のコアベースサプライヤー
- 重要事業部門（Business unit critical）- サプライヤー175社で構成される拡張されたグループ
- 取引サプライヤー（Transactional supplier）- 何万にも達する広範かつ多様なグループ
サプライヤーの選択性とローカル化は、サプライチェーンの弾力性を強化しつつ、オンタイムデリバリーとコスト効率性を確保する上で役立ちます。モレックスはサプライヤーティアに深く関与してローカライズに取り組み、可能な場合、自社サプライヤーの域を越えてサプライヤーのサプライヤーにまで踏み込みます。また、突発的な混乱や想定外の混乱に関連する取り組みを行い、効率的な運用を維持する上で必要な冗長性の構築も進めています。モレックスの目標は、成長、そしてもっと重要である当社顧客のビジネスの成長に対応するサプライヤー基盤を再構築することです。
組織の持つ責任
しかし、グローバルな供給ネットワークでは別の変化が発生しており、その変化は、メーカーと最終顧客双方の供給ベースの持続可能性にまつわる要求の中核を成しています。モレックスの「デザイン・フォア」手法についてすでにお読みいただいているかもしれませんが、NPD 3.0プログラムの一環として、私たちは設計の5番目の柱 「スチュワードシップのためのデザイン」を追加しています。
スチュワードシップに注目するこの新しい柱は、どのサプライヤーがその領域（例: 温室効果ガス排出の削減、リサイクル材の使用、再生可能エネルギー）で積極的に活動しているかをより良く理解する助けとなります。私たちはまた、完全な理解を得るために、当社の原料サプライヤーを通じた材料調達の方法を検査することになります。
ここでひとつの例をご紹介します。射出成形は多数のスクラップ材を生み出します。この材料の一部は再び粉砕して射出成形プロセスに戻すことができます。しかし、この変化の実現が製造コストや時間に与える影響はどのようなものでしょうか? こうした取り組みは実際に相互利益を推進できるのでしょうか?
最終的に、これらの取り組みはすべて相互に関連し合っていることを認識することが重要です。モレックスのネットワークモデリングの取り組み、ローカライズに向けた後押し、そしてオプションとしてのサプライヤーベースへの関与も、当社のスチュワードシップイニシアチブに影響を与えます。サプライヤーと顧客の間の距離が縮まると、輸送からロジスティクスまでCO2の排出も削減されます。効率性、機敏さ、スチュワードシップを相互に提供し合うのです。効率性、機敏さ、スチュワードシップはどれも、よりスマートな運用モデルの実現にとって非常に重要です。
新しいダイナミックな世界に向けたリバランシング
モレックスは、「デザイン・フォア」リスク管理とスチュワードシップの取り組みをスムーズに実行できるよう、当社のグローバル調達チーム内で月次の事業部門別製品レビューを実施しています。これにより、優先順位の高いプロジェクトに対する視認性をさらに強化でき、当社のグローバルカテゴリ管理プログラムとNPDプログラムを連携させることができます。なぜならNPDは、変化の激しい現在の世界において極めて流動的になりかねないからです。
グローバルなロジスティクスは変化しており、その現実は非常に複雑です。しかし、最良のアプローチは、専門的なレジリエンスを備えたスマートネットワークによってもたらされる機敏さと応答性であることが分かっています。そして、グローバルなリバランシングは恐れるべきものではなく、今後の国際的な供給の課題に対応するための優れた戦略として活用すべきものだと私たちは信じています。